15. 2 مدیریت تغییر

در مورد مدیریت تغییر بحث کنید زیرا عملکرد آن در رفتار سازمانی است

چرا مدیریت تغییر در رفتار سازمانی موضوعی است؟سازمان ها باید بتوانند با شرایط مختلف بازار و نیازهای مشتری سازگار شوند - و به نظر می رسد که هر روز این نوع تغییرات اتفاق می افتد. هنگامی که یک سازمان انعطاف پذیر نیست ، یک تجارت دیگر از بین می رود و آن مشتریان و این سود را به دست می آورد.

اما مدیریت تغییر قطعاً یک رفتار است. سازمان ها مجبور به تغییر نیستند - مردم باید تغییر کنند. و این چیزی است که مدیریت تغییر در مورد آن است.

مدیران یک سازمان باید مشکلات را هنگام بروز آنها تشخیص دهند و فرآیندهای خود را بر این اساس تنظیم کنند تا برای آنها حل شود. مهارت های مدیریت تغییر خوب ، این روند را آسان تر می کند.

نتایج یادگیری

• نیروهای تغییر را توصیف کنید
• انواع تغییر را توصیف کنید
• بحث در مورد روشهای یک سازمان در برابر تغییر
• تجزیه و تحلیل مدل ها و فرآیند برای مدیریت تغییر

نیروهای تغییر

هنر پیشرفت حفظ نظم در میان تغییر و حفظ تغییر در میان نظم است.

- آلفرد شمالی وایتهد

آلفرد شمالی وایتهد فیلسوف و ریاضیدان بود ، اما با این نوع بینش در مورد موضوع تغییر ، او می توانست مدیرعامل باشد. رهبران مشاغل امروز باید نگران پرداختن به نیازهای مشتری در یک محیط پر سرعت تحت تأثیر تغییرات اجتماعی ، اقتصادی ، سیاسی و فرهنگی باشند. در محیط کسب و کار امروز ، حضور روزافزون تغییر تقریباً تنها چیزی است که در همین مورد باقی می ماند.

مشکل این است که هیچ کس دوست ندارد تغییر کند.

تغییر ، مانند گذراندن زمان ، اجتناب ناپذیر است

سازمان ها و مدیران آنها باید یاد بگیرند که چگونه پیش بینی و اجرای موثر را پیش بینی و پیاده سازی کنند. مدیران باید راه هایی برای غلبه بر بی اعتنایی طبیعی کارکنان خود برای تغییر پیدا کنند ، زیرا مدیریت تغییر به طور مؤثر می تواند به معنای تفاوت بین ماندن در تجارت و بی ربط بودن برای مشتریان باشد. اولین قدم در مدیریت تغییر به طور مؤثر درک این است که تغییر چیست و از کجا ناشی می شود.

تغییر سازمانی تحول یا تنظیم با نحوه عملکرد یک سازمان است. سازمانها در تمام مدت با تغییرات کوچک سازگار هستند ، احتمالاً به دنبال بهبود بهره وری ، پاسخ دادن به یک آیین نامه جدید ، استخدام یک کارمند جدید یا موارد مشابه هستند. اما در بالای این تنظیمات کوچک که ما همیشه در محل کار انجام می دهیم ، فشارهای بیشتری وجود دارد که بر ما سر می زند ، مانند رقابت ، فناوری یا خواسته های مشتری. این فشارهای بزرگتر گاهی به پاسخ های بزرگتر نیاز دارند.

چه نیروهایی این تغییرات را ایجاد می کنند؟

نیروهای خارجی آن تغییراتی هستند که بخشی از محیط عمومی و تجاری یک سازمان هستند. انواع مختلفی از نیروهای خارجی وجود دارد که یک سازمان ممکن است با آن روبرو شود:

• جمعیتیتغییر جمعیتی در حال تغییر کار ممکن است نیاز به تغییر سازمانی در فرهنگ داشته باشد. به عنوان مثال ، ایوان تجارت خود را در اطراف فروش آرایشی و بهداشتی درب به درب ، با همسر و مادر ماندن در خانه به عنوان کارمند اصلی خط مقدم خود ساخته و رشد داده است. هنگامی که تعداد بیشتری از زنان در 9 تا 5 شغل وارد نیروی کار شدند ، ایوان مجبور شد چرخ دنده ها را تغییر دهد و راه های جدیدی برای گرفتن محصولات خود در مقابل مشتریان خود پیدا کند.
• اجتماعی. تغییر روندهای اجتماعی می تواند سازمان ها را به ایجاد تغییرات سوق دهد. مصرف کنندگان در حال آگاهی از محیط زیست هستند ، روندی که رستوران های فست فود را به جایگزینی ظروف استروفوم با کاغذ سوق داده است. تولید کنندگان محصولات تمیز کننده فرمول های محصول را برای حذف فسفر و سایر مواد شیمیایی تهدید کننده محیط زیست تغییر دادند. شرکت های دخانیات تحت تغییر تصویر سیگاری ها ، خطرات محصولات آنها و برخی از آنها شروع به جستجوی اکگار و سایر گزینه های سیگار کشیدن برای ماندن در تجارت کرده اند.
• سیاسیمحدودیت های دولت اغلب باعث تغییر در سازمان ها می شود. این می تواند چیزی به سادگی تغییر در حداقل دستمزد برای کارمندان باشد ، یا به اندازه قوانین و محدودیت های حاکم بر رقابت عادلانه در تجارت. به عنوان مثال ، هنگامی که قانون مراقبت های بهداشتی مقرون به صرفه به کار گرفته شد ، مشاغل مجبور بودند عملیات خود را تغییر دهند و گام هایی را برای تأیید اینکه همه کارمندان دارای پوشش مراقبت های بهداشتی برای رعایت قانون جدید هستند ، انجام دهند.
• فن آوری. هنوز بازیکن VHS خود را دارید؟بنیانگذار Blockbuster آرزو می کنید که شما انجام دهید. تغییرات فن آوری می تواند یک تجارت را ایجاد یا از بین ببرد. این که آیا فناوری جدید در سطح صنعت معرفی می شود ، مانند وقتی لیزر به پزشکی مدرن معرفی شد و جراحی ها را آسان تر و ایمن تر می کند. یا هنگامی که آن را به کاربران نهایی معرفی کرد ، مانند وقتی مصرف کنندگان اجاره فیلم ها را برای لذت بردن از خدمات ارزان تر و راحت تر جریان مانند Netflix متوقف کردند ، سازمان ها باید تغییر کنند تا فن آوری های جدید را در خود جای دهند یا عواقب آن را متحمل شوند.
• اقتصادیدر طول رکود اقتصادی سال 2008 ، مصرف کنندگان شغل خود را از دست دادند و هزینه های خود را کاهش دادند. این رکودهای اقتصادی تأثیر عمده ای بر مشاغل داشت. بانک ها شکست خوردند. جنرال موتورز و کرایسلر برای ورشکستگی تشکیل دادند. بقا به معنای سازگاری با تغییر بود. شرکت هایی مانند LEGO ، که در این مدت فروش راکد ایالات متحده را تجربه کرده اند ، از این فرصت استفاده کردند تا بازارهای خود را در اروپا و آسیا بسازند. نتفلیکس متوجه پتانسیل تأمین سرگرمی در خانه به خانواده هایی شد که بودجه سرگرمی خود را کاهش داده بودند و اشتراک های خود را فقط در سال 2009 توسط 3 میلیون مشترک افزایش دادند. در همین حال ، در میان قیمت های سنبله سوخت ، هومرهای گوزننده گاز دیگر رواج نداشتند و بی سر و صدا از کار خارج شدند.

شرکت ها همچنین می توانند نیروهای داخلی تغییر را تجربه کنند ، که اغلب می تواند مربوط به نیروهای خارجی باشد ، اما به اندازه کافی قابل توجه هستند که به طور جداگانه در نظر گرفته شوند. نیروهای داخلی تغییر از داخل سازمان ناشی می شوند و مربوط به عملکرد داخلی سازمان هستند. آنها ممکن است شامل عملکرد کم ، رضایت کم ، درگیری یا معرفی یک مأموریت جدید ، رهبری جدید باشد.

سوال تمرین

عملکرد پایین در یک سازمان بدیهی است که باید با تغییراتی که عملکرد بالاتر را تسهیل می کند ، مورد توجه قرار گیرد. هنگامی که عملکرد کم کیفیت یا ناکارآمدی کم داشته باشد ، مشتریان شکایت می کنند و سازمان ها باید تغییر کنند.

آغاز هارلی دیویسون 1

شاید یکی از مشهورترین نمونه های شرکتی که بر این وضعیت غلبه کرده است ، هارلی دیویسون است. در سال 1980 ، هیچ کس هارلی را نمی خواست. آنها یک دوچرخه با کیفیت پایین بودند که حتی روغن را در طبقه نمایشگاه بیرون می کشیدند. شرکت مادر آنها ، AMF ، نتوانست یک خریدار برای آنها پیدا کند ، و سیزده مدیر هارلی به خرید این شرکت پایان دادند.

تغییرات چشمگیر مورد نیاز بود و مدیرعامل جدید با اقتدار از بالا به پایین به آنها نزدیک شد. اول ، آنها 40 ٪ از نیروی کار را که یکسان و ساعتی به طور یکسان - اخراج کردند ، اخراج کردند و کارمندان باقیمانده 9 ٪ کاهش دستمزد گرفتند. تیم طراحی آنها موتور Evolution را ساخت و همراه با طراحی براق از خط تولید جدید Softail ، فروش شروع به بهبود کرد. شاید از همه مهمتر ، آنها گراز (گروه صاحبان هارلی) را به عنوان راهی برای برقراری ارتباط با مشتریان خود توسعه دادند. پیشرفت های عملیاتی انجام شد و فروشندگان شروع به نگاه به هارلی به عنوان یک شریک قابل اعتماد کردند. هنگامی که آنها در سال 1986 به عموم مردم رفتند ، افراد متقاضی شوکه شدند که IPO آنها 25 میلیون دلار بیشتر از آنچه انتظار می رفت جمع کرد.

بیانیه ماموریت فیس بوک 2

شرکت ها غالباً با شرکت در مأموریت های جدید و رهبران جدید به نیروهای خارجی پاسخ می دهند. بیانیه اصلی ماموریت فیس بوک "جهان را بازتر و متصل تر می کند."مدیرعامل مارک زاکربرگ بخش اعظم سال 2017 را برای رسوایی (از جمله اتهامات نقض داده ها و پتانسیل فیس بوک در تأثیرگذاری بر انتخابات 2016 ایالات متحده) در سال 2017 به آتش کشید.

با ادامه تقسیم جهان ، وی این شرکت را در رونمایی از بیانیه جدید ماموریت رهبری کرد. در این بیانیه ، "به مردم قدرت ایجاد جامعه و نزدیک شدن جهان را به مردم بدهید" ، با انتشار ابزارهای جدید مدیریت گروه در داخل برنامه و هدف کمک به کمک به یک میلیارد نفر به جوامع جدید همراه شد. زاکربرگ همچنین اذعان کرد که فیس بوک دیگر یک بستر ساده نیست که دوستان و خانواده ها را به هم متصل کند ، بلکه در عوض یک نیروگاه است که می تواند تأثیر بسزایی در افراد و نحوه تعامل آنها با جهان داشته باشد.

مدیرعامل جدید لاو 3

وقتی یک شرکت مدیرعامل جدیدی را به همراه دارد ، این اغلب یک نیروی داخلی برای تغییر است. در ژوئیه سال 2018 ، ماروین الیسون ، جانباز Home Depot ، مدیرعامل Faltering Lowe ، یک خرده فروش بزرگ بهسازی خانه ، تبدیل شد. وی در ماه های اول خود به عنوان مدیرعامل ، وی برای بهبود بهره وری فروشگاه و خدمات به مشتری در فروشگاه ها ، تقسیم فروشگاه های کوچکتر Lowe را بست و 500 میلیون دلار پروژه های سرمایه را برای آزاد کردن پول نقد برای بازگشت به سهامداران حذف کرد. او همچنین مدیر ارشد مالی شرکت و مدیر ارشد عملیات را رها کرد. بدون شک ، این شرکت در حال تغییر تغییرات بود ، اما ممکن است آنچه را که برای بازگشت به مسیر نیاز دارند ، اثبات کند. زمان خواهد گفت

بیشتر اوقات ، این نیروهای تغییر خارج از کنترل سازمان هستند ، اما بدون استثنا ، اگر یک سازمان موفق باشد ، همه آنها باید مدیریت شوند. در بخش بعدی ، ما این نیروهای تغییر را خواهیم گرفت و کمی بیشتر آنها را جدا خواهیم کرد ، بنابراین می توانیم درک بهتری از چگونگی موفقیت ما با موفقیت داشته باشیم.

انواع تغییر

اکنون که نیروهای داخلی و خارجی را برای تغییر درک می کنیم ، می توانیم کمی عمیق تر به آن تغییرات نگاه کنیم و آنها را از نوع تعریف کنیم تا درک بهتری از آنها داشته باشیم.

تغییر برنامه ریزی شده و برنامه ریزی شده

برای شروع ، تغییرات برنامه ریزی شده و تغییرات برنامه ریزی شده وجود دارد. این ممکن است بسیار مهم یا بسیار مهم به نظر نرسد ، اما تمایز قطعاً ارزش تعمق را دارد. تغییر برنامه ریزی شده تغییری است که زمانی رخ می دهد که مدیران یا کارمندان تلاش آگاهانه ای برای تغییر در پاسخ به یک مشکل خاص انجام دهند. یک تغییر غیرمترقبه به طور تصادفی و خودبخود رخ می دهد و بدون هیچ گونه قصد خاص از طرف مدیران یا کارمندان برای پرداختن به یک مشکل.

بدیهی است ، هنگامی که تغییر برنامه ریزی شده است ، مانند یک سیستم مدیریت اطلاعات جدید یا یک روال قابل پرداخت حساب های مختلف ، مدیریت تغییر نیز می تواند برای به حداقل رساندن مقاومت کارمندان برنامه ریزی شود. هنگامی که یک تغییر غیرمترقبه رخ می دهد ، مانند رکود ناگهانی اقتصادی یا کمبود منابع ، مدیران با تعجب انجام می شوند و ممکن است سازگاری به همان اندازه سازمان یافته نباشد.

تغییر تکاملی و انقلابی

تغییر تکاملی تدریجی و افزایشی است. مراحل تغییر اغلب به حدی کوچک است که افراد آسیب دیده حتی تغییر را تشخیص نمی دهند ، یا این کار را انجام می دهند و می توانند کار و فرآیند خود را کمی در یک زمان تنظیم کنند. تغییر تکاملی می تواند برنامه ریزی یا برنامه ریزی نشده باشد. نمونه ای از تغییر تکاملی غیرمترقبه ممکن است نمونه ای باشد که قبلاً از ایوان استفاده کردیم با زنانی که وارد نیروی کار 9 تا 5 می شوند. این اتفاق یک شبه اتفاق نیفتاد ، فقط کمی در یک زمان ، تا اینکه ایوان متوجه شد که آنها کمبود "خانمهای ایوان" دارند و نیاز به یافتن راههای جدید برای دستیابی به مصرف کنندگان دارند.

تغییر تکاملی برنامه ریزی شده یا تغییر همگرا ، نتیجه اقدام خاص و آگاهانه برای ایجاد تغییرات در یک سازمان است. به عنوان مثال ، یک سازمان ممکن است تصمیم بگیرد که بخش خدمات به مشتری خود می تواند با 10 درصد کارمندان کمتر کارآمدتر عمل کند. آنها ممکن است تصمیم بگیرند که به تعداد کمتری از نمایندگان خدمات مشتری از طریق جذابیت و نه با اخراج ، برسند ، و می دانند که گردش مالی در این بخش نسبتاً زیاد است و طی 18 ماه در سطح کارکنان مورد نظر خود قرار می گیرند.

تغییر همگرا همیشه در سازمان ها اتفاق می افتد ، زیرا مدیران فرآیندهای خود را تنظیم می کنند و تنظیم می کنند تا بخش های خود و شرکت سودآورتر شوند. غالباً در حین تغییر همگرا ، مدیران به دنبال اطمینان از اینكه كاركنان همچنان از مأموریت موجود و ارزشهای اصلی سازمان پیروی می كنند ، اطمینان دارند. این متأسفانه می تواند منجر به نارضایتی شود. به عنوان مثال ، IBM قربانی نارضایتی شد زیرا مدیران آنها هنجارهای رقابت را دیکته می کردند. آنها به سرعت فهمیدند که تنظیم دقیق آنها نمی تواند آنها را رقابتی نگه دارد وقتی که محاسبات شخصی شروع به کار کرد و سایر سازمان ها مسئولیت بهتری روی مصرف کننده و بازار داشتند.

تغییر انقلابی ، یا تغییر فریم ، سریع و چشمگیر است. این نیز می تواند برنامه ریزی یا برنامه ریزی نشده باشد. یک تغییر انقلابی برنامه ریزی شده ممکن است به معنای تغییرات چشمگیر در کارکنان ، ساختار یا رویه های سازمان باشد.

مدیرعامل Lowe 4

به یاد داشته باشید که وقتی ماروین الیسون در سال 2018 به عنوان مدیرعامل Lowe منصوب شد ، در هفته های اول خود تغییرات چشمگیری ایجاد کرد. او بلافاصله تصمیم گرفت تا پروژه های سرمایه را از بین ببرد ، شرکت چندین مکان کوچکتر را واگذار کند و وی مدیر ارشد مالی و مدیر ارشد عملیات خود را به درب نشان داد.

این ، بدون شک منجر به بازسازی سازمانی در بخش امور مالی و عملیات و همچنین تغییر مجدد یا اخراج افرادی که در پروژه های سرمایه کار می کنند و از مکانهای کوچکتر حمایت می کنند ، منجر شد. این تغییر انقلابی بود زیرا برای بهبود عملکرد کمرنگ Lowe و حفظ رقابت آنها با Home Depot و سایر رقبا لازم بود.

نوآوری اغلب می تواند منجر به تغییر انقلابی در داخل یا خارج از سازمان شود. نوآوری هایی مانند تلفن همراه ، تغییر انقلابی در صنعت ایجاد کرده است ، هم برای آنهایی که محصولات را تولید می کنند (مانند اپل و سامسونگ) و هم برای کسانی که اکنون که وارد شده اند ، کمی بیشتر تلاش می کنند (مانند ارائه دهندگان مسافت طولانی).

سوال تمرین

چه تغییراتی؟

این تغییرات می تواند چهار عنصر در یک سازمان را تحت تأثیر قرار دهد:

• فن آوری. تغییرات در نحوه تبدیل ورودی ها به خروجی ها ، مانند ماشین آلات ، فرآیندهای کاری ، تحویل کالا و خدمات به مشتری.
• محصول یا خدماتتغییرات در محصول یا خدمات ارائه شده به مشتریان ، مانند محصول جدید ، محصولات بهبود یافته ، محصولات سفارشی.
• مدیریت و مدیریت. تغییر در نحوه سازماندهی و مدیریت شرکت ها ، از جمله تغییر در مأموریت ، ساختار ، سیاست ها و غیره.
• مردم یا منابع انسانی. تغییر در رفتارهای کارمندان ، مهارت ها و نگرش ها و همچنین تغییرات پرسنل.

تغییر در یکی از این عناصر ممکن است قابل توجه باشد ، اما تغییر در یک منطقه اغلب بر سایر عناصر تأثیر می گذارد. به عنوان مثال ، اگر شرکتی ویژگی های جدیدی را برای برنامه تلفن که ترموستات شما را کنترل می کند ، ایجاد کند ، ممکن است کارمندان برای پشتیبانی از آن برای پشتیبانی از تمرکز جدید ، در مورد آن فناوری آموزش ببینند و ممکن است یک منطقه جدید از تمرکز بر ساختار سازمانی ایجاد شود.

مهم نیست که چگونه آن را تعریف می کنید ، تغییر تقریباً همیشه با برخی از مقاومت ها روبرو می شود. این طبیعت انسانی است که بخواهیم همه چیز وضع موجود باقی بماند ، زیرا تغییر اغلب به معنای استرس قلمرو جدید و غیرقابل کنترل ، کار بیشتر و اعتماد به نفس کمتری است. بیایید نگاهی به انواع مختلف مقاومت کارمندان و نحوه مدیریت این مقاومت بیندازیم.

مقاومت در برابر تغییر

هیچ فرصتی وجود ندارد که آیفون بخواهد سهم قابل توجهی در بازار داشته باشد.

- استیو بالمر ، مدیر عامل مایکروسافت ، 2007

برای لحظه ای به این نقل قول فکر کنید ، و سپس برای خودتان تصمیم بگیرید که چقدر مقاومت در برابر تغییر می تواند برای یک سازمان هزینه کند.

نمونه های مشابهی وجود دارد که به همان اندازه خنده دار هستند. وکیل هنری فورد به او گفت که این خودرو مدفوع است اما اسب برای ماندن در اینجا بود. داریل زانوک ، مغول فیلم ، ایده تلویزیون را کنار گذاشت و نظر خود را به اشتراک گذاشت که جهان از "خیره شدن به یک جعبه تخته سه لا" خسته می شود. مقاومت آنها در برابر تغییر ممکن است کمی کوتاه بینانه باشد.

در نهایت ، تغییر استرس زا است و مردم از آن دوری می کنند زیرا می خواهند از درد ، درد و رنج ، ناامیدی و عدم اعتماد به نفس که همراه با آن است جلوگیری کنند. حتی یک تغییر مثبت ، مانند یک ارتقاء ، می تواند با استرس روبرو شود زیرا کارمند به داخل قلمرو جدید و غیرمجاز خود راهپیمایی می کند. حتی تغییرات جزئی می تواند به یک دوره تعدیل مختصر نیاز داشته باشد ، اما تغییرات در مقیاس بزرگ می تواند مدت زمان طولانی برای تنظیم آن طول بکشد.

مقاومت در برابر تغییر به همان اندازه یک مسئله سازمانی و گروهی است که یک مسئله فردی است.

مقاومت سازمانی

بی تحرکی سازمانی تمایل به یک سازمان به عنوان یک کل برای مقاومت در برابر تغییر است و می خواهد وضع موجود را حفظ کند. شرکت هایی که از اینرسی رنج می برند انعطاف پذیر می شوند و نمی توانند با خواسته های زیست محیطی یا داخلی برای تغییر سازگار شوند. برخی از نشانه هایی که اینرسی سازمانی در حال انجام است از طریق مبارزات قدرت داخلی ، فرآیندهای تصمیم گیری ضعیف و ساختارهای سازمانی بوروکراتیک است.

فرهنگ های سازمانی و سیستم های پاداش می توانند مقاومت یا پذیرش تغییر را تقویت کنند. فرهنگی که باعث افزایش سطح اعتماد و همکاری می شود ، پایه و اساس کارمندان و پذیرش و تحریک آنها را ایجاد می کند. اگر کارمندان به دلیل اشتباهات صادقانه مجازات شوند ، اگر ایده های جدید پاداش نگیرند ، و مدیران برای مسائل روزانه با آموزش مناسب آماده نیستند ، آن سازمان برای مقاومت در برابر تغییر آماده است.

زمان تغییر همچنین می تواند در بی تحرکی سازمانی نقش داشته باشد. اگر سازمان هنوز در حال بهبودی از تغییر گسترده در ساختار سازمانی باشد ، زمان آن برای معرفی یک سیستم مدیریت اطلاعات جدید نخواهد بود. کارمندان احتمالاً در برابر تغییر و آشفتگی که همراه با تغییر دوم است ، مقاومت خواهند کرد. فکر کردن در مورد سفارش و زمان تغییر برنامه ریزی شده می تواند به مدیران کمک کند از مقاومت کارمندان خودداری کنند.

مقاومت گروهی

ما در مورد گروه ها در یک ماژول قبلی صحبت کردیم و یاد گرفتیم که وقتی گروه ها با هم خوب کار می کنند ، به این دلیل است که آنها هنجارها و انسجام ایجاد کرده اند. تغییر هنجارهای مرکزی در یک گروه می تواند دشوار باشد ، زیرا آنها هویت گروه را درگیر می کنند. احتمالاً هرگونه تغییر در آنها مقاومت خواهد کرد ، زیرا اعضای گروه برای محافظت از یکدیگر و حفظ گروه تلاش خواهند کرد. اگر گروهی برای تمرین تصمیم گیری متمرکز استفاده می شود و ناگهان به آنها گفته می شود که از یک سبک تصمیم گیری غیر متمرکز استفاده می کنند ، به احتمال زیاد مقاومت می کنند ، زیرا این مخالف هنجار آنها است.

انسجام گروه می تواند بر پذیرش تغییر تأثیر بگذارد. اگر یک گروه منسجم به نفع نوع دیگری از ساختار تیمی منحل شده باشد ، تمایل این گروه ممکن است باعث شود که آنها در برابر تغییر مقاومت کنند. اما درست همانطور که انسجام گروهی می تواند در برابر تغییر کار کند ، می تواند برای تغییر نیز کار کند. یک گروه منسجم که به دنبال اجرای تغییر است ، معمولاً می تواند بر مقاومت هر یک از اعضای یک شخص در برابر آن غلبه کند.

مقاومت فردی

مردم در برابر تغییر مقاومت می کنند زیرا از عواقب می ترسند. تغییر به معنای یادگیری عادات جدید و مواجهه با موقعیت های جدید است. یادگیری مهارت های جدید با عدم اطمینان از توانایی تسلط بر این مهارت ها همراه است. به راحتی می توان فهمید که چرا تغییر می تواند تهدیدآمیز به نظر برسد. علاوه بر این ، اگر افراد احساس کنند که ناامنی اقتصادی یا ریسک در مورد تغییر وجود خواهد داشت ، یا اگر به مدیریت اعتماد ندارند ، این می تواند به مقاومت بیشتری بیفزاید.

بعضی اوقات ، صفات فردی می تواند باعث ایجاد یک تغییر شود. فرهنگ ، شخصیت و تجربیات قبلی می تواند به میزان پذیرش شخص در جایی که مربوط به تغییر است کمک کند.

سوال تمرین

نحوه تشویق تغییر

این مقاومت زیادی در برابر تغییر است. اگر اینرسی سازمانی ، مقاومت گروهی و مقاومت فردی می تواند در راه شروع تغییر مثبت یا ضروری باشد ، چگونه مدیران می توانند اطمینان حاصل کنند که مقاومت تغییر را به حداقل می رسانند و کار درست را برای سازمان انجام می دهند؟

در اینجا چند ایده و تاکتیک وجود دارد که می تواند کمک کند:

• آموزش و ارتباطات. اگر ترس از ناشناخته وجود داشته باشد ، سازمان ها نباید با کمبود اطلاعات این مسئله را ترکیب کنند. جلسات چهره به چهره ، خبرنامه ها و به روزرسانی ها اغلب می توانند به کاهش این ترس ها کمک کنند. ضرر این امر ، توانایی برقراری ارتباط برای مدیریت تغییر مؤثر در تعداد زیادی از افراد است.
• مشارکت و درگیری. افرادی که در تغییر شرکت می کنند کمتر احتمال مقاومت در برابر آن را دارند. مدیران می توانند کارمندان را در روند تغییر درگیر کنند و مالکیت آن را ایجاد کنند که مقاومت را به حداقل می رساند. ضرر این رویکرد این است که تا حدودی وقت گیر است و مدیران باید از کنترل بر اجرای تغییر چشم پوشی کنند.
• تسهیل و پشتیبانی. تسهیل و پشتیبانی نیاز به گوش دادن و مشاوره فعال دارد. این روشها می توانند هنگام برخورد با مقاومت فردی بسیار مؤثر باشند ، اما وقت گیر هستند و خطر ابتلا به شکست را دارند.
• مذاکره و توافق. این رویکرد نقش و قدرت دیگران را در موفقیت تلاش تغییر می شناسد. تجارت و مشوق ها در ازای پذیرش ارائه می شود. این یک روش نسبتاً آسان برای مقابله با مقاومت است اما می تواند گران باشد و منجر به مذاکره بیشتر شود.
• دستکاری و همکاری. تغییر تمرکز و توجه کارمندان به سایر موضوعات می تواند روشی سریع و آسان برای به حداقل رساندن مقاومت در برابر تغییر باشد ، اما می تواند به نمایندگی از افراد دستکاری شده منجر به بی اعتمادی و نارضایتی شود.
• اجبار صریح و ضمنی. اگر وقت و انتخابی وجود نداشته باشد ، مدیران می توانند برای فشار دادن به تغییر گذشته به زور اعتماد کنند. این روش سریع و مؤثر است ، اما تعهد ایجاد نمی کند.

سوال تمرین

مدیران می توانند با استفاده از ترکیبی از این روشها ، با موفقیت تغییرات را اجرا کنند. درک منبع مقاومت مفید است. اما هیچ یک از راه حل های فوق با اینرسی سازمانی که به مجموعه گسترده تری از فعالیت های سازمانی نیاز دارد ، نمی پردازد. ما در مورد آن صحبت خواهیم کرد ، اما ابتدا ، بیایید روی مدل ها و فرآیندهای معرفی تغییر برنامه ریزی شده تمرکز کنیم.

مدل های مدیریت تغییر

پیمایش تغییر یک مسئله سازمانی ثابت است ، خواه در یک سطح کوچک یا بزرگ باشد. هنگامی که این تغییر برنامه ریزی شده است ، مدیران می توانند از مقاومت در برابر تغییر مقاومت کنند و یک برنامه محاسبه شده برای ایجاد تغییر ایجاد کنند. چندین مدل و فرآیند برای مدیریت تغییر سازمانی وجود دارد. بیایید اکنون به آنها نگاهی بیندازیم.

مدل سه مرحله ای لوین

کورت لوین ، محقق و روانشناس که قبلاً در مورد سبک های رهبری صحبت کردیم ، پیشنهاد کردیم که تغییر موفقیت آمیز در یک سازمان باید در سه مرحله انجام شود: بی اعتنایی ، حرکت و تجدید نظر.

در فرآیند "ناخوشایند" ، حالت تعادل می تواند از سه روش از بین برود. نیروهای محرک ، که رفتار مستقیم به دور از وضع موجود است ، می توانند افزایش یابد. نیروهای محدود کننده ، که مانع حرکت از تعادل موجود می شوند ، می توانند کاهش یابد. یا ، مدیران می توانند ترکیبی از این دو را برای استفاده قرار دهند.

بخش دوم فرآیند ، "حرکت" ، اجرای واقعی تغییر است. شیوه ها و سیاست های جدید اجرا می شود.

در مرحله سوم ، "اصلاح مجدد" ، رفتارها و فرآیندهای تازه اتخاذ شده تشویق و پشتیبانی می شوند تا بخشی از فعالیتهای روزمره کارمندان شوند. مربیگری ، آموزش و یک سیستم جوایز مناسب به تقویت کمک می کند.

مدل تغییر لوین چهار ویژگی دارد:

• این امر بر اهمیت شناخت نیاز به تغییر و ایجاد انگیزه در اجرای آن تأکید دارد.
• این اذعان می کند که مقاومت در برابر تغییر اجتناب ناپذیر است.
• این امر بر روی افراد به عنوان منبع تغییر و یادگیری متمرکز است.
• این نیاز به حمایت از رفتارهای جدید را برجسته می کند.

برنامه هشت مرحله Kotter برای اجرای تغییر

جان كوتتر ، كه قبلاً هنگام صحبت در مورد تفاوت مدیران و رهبران ، ما قبلاً مطالعه كردیم ، مدل سه مرحله لوین را به یك مدل هشت مرحله ای دقیق تر تزئین كردیم.

کوتتر تمام مکانهایی را که در آن می تواند در مدل لوین رخ دهد ، مورد مطالعه قرار داد. کوتتر تشخیص داد که چندین مورد باید در آن اضافه شود:

• حس فوریت پیرامون تغییر
• ائتلافی برای مدیریت تغییر
• یک چشم انداز ابلاغ شده برای تغییر
• حذف موانع برای تحول
• به رغم پیروزی آشکار ، پیگیری تغییر
• لنگر انداختن تغییرات در فرهنگ سازمان

هشت مرحله تغییر اصلاح شده وی به شرح زیر است:

كوتتر با چهار توصیه اول خود ، گام "بی اين" لوین را گسترش داد. مراحل پنج ، شش و هفت او با مرحله "حرکت" لوین مطابقت دارد و مرحله هشتم با روند "اصلاح مجدد" موازی است.

مدل سیستم نادلر

دیوید نادلر ، یک نظریه پرداز سازمانی آمریکایی ، یک مدل سیستم را پیشنهاد کرد که نشان می دهد هرگونه تغییر در یک سازمان تأثیر گسترده ای در سایر زمینه های سازمان دارد. وی پیشنهاد می کند که ، برای اجرای موفقیت آمیز ، یک مدیر باید چهار عنصر را در نظر بگیرد:

• عناصر سازمانی غیررسمی: الگوهای ارتباطی ، رهبری ، قدرت
• عناصر رسمی سازمانی: ساختارهای رسمی سازمانی و فرآیندهای کاری
• افراد: کارمندان و مدیران و توانایی ها ، ضعف ها ، ویژگی ها و غیره
• کارها: تکالیف داده شده به کارمندان و مدیران

مطابق با دیدگاه سیستم ، اگر تغییر در یک منطقه تأثیر بگذارد ، تأثیر دومینو در مناطق دیگر خواهد داشت.

به عنوان نمونه ، یک شرکت ممکن است سیاست جدید سفر و سرگرمی را ارائه دهد. این سیاست ، یک عنصر سازمانی رسمی ، بر عناصر سازمانی اطلاعات ، افراد و وظایف تأثیر دارد. یک مدیرعامل جدید در سراسر سازمان تغییراتی ایجاد می کند و ایجاد می کند و در هر سطح بر روی موارد تأثیر می گذارد.

در نهایت ، با این حال ، خروجی ها تحت تأثیر مثبت قرار می گیرند. خط مشی سفر و سرگرمی فرایندهای کاری را به حداقل می رساند و پول شرکت را صرفه جویی می کند. مدیرعامل ارزش سهامدار را افزایش می دهد.

تحقیق عملی

تحقیقات عمل یک فرایند تغییر مبتنی بر جمع آوری سیستماتیک داده ها و سپس انتخاب یک عمل تغییر بر اساس آنچه داده های تجزیه و تحلیل نشان می دهد. فرایند تحقیقات اقدام شامل پنج مرحله است ، بسیار شبیه به روش علمی:

در مرحله تشخیص ، اطلاعات مربوط به مشکل یا نگرانی ها جمع آوری می شود. در حین تجزیه و تحلیل ، عامل تغییر تعیین می کند که چه اطلاعاتی از نگرانی اصلی است و یک برنامه عمل را تهیه می کند ، که اغلب شامل مواردی است که تحت تأثیر این تغییر قرار می گیرند. بازخورد شامل به اشتراک گذاری با کارمندان است که در هنگام تشخیص و تجزیه و تحلیل با هدف دریافت افکار و تهیه برنامه های اقدام کشف شده است.

سرانجام ، اقدامی وجود دارد. کارمندان و نماینده تغییر (این شخصی است که از ابتدا تا پایان موفقیت آمیز مدیریت تغییر را می بیند و می بیند) اقدامات لازم برای حل مشکل را انجام می دهد. سپس ، مرحله آخر ارزیابی است ، جایی که اثربخشی برنامه عمل بررسی می شود و در صورت لزوم برای عملکرد بهتر ترفند می شود.

این رویکرد بسیار متمرکز است ، جایی که بسیاری از افراد با چشم انداز راه حل محور تر به یک مشکل نزدیک می شوند. همچنین مقاومت در برابر تغییر را به حداقل می رساند زیرا در این فرآیند کارمندان تحت تأثیر را درگیر می کند.

توسعه سازمانی

زودتر به یاد داشته باشید وقتی گفتیم که این مدل ها برای تغییر معمولاً برای بی تحرکی سازمانی حل نمی شوند؟تا حدی ، توسعه سازمانی به آن می پردازد. توسعه سازمانی مجموعه ای از مداخلات با تغییر برنامه ریزی شده است که بر اساس ارزش های اومانیستی-دموکراتیک ساخته شده است ، که به دنبال بهبود اثربخشی سازمانی و بهزیستی کارمندان است.

اصول هدایت توسعه سازمانی عبارتند از:

• تعهد به تغییر طولانی مدت
• رویکرد انسان گرایانه
• ابزارهای تحقیقاتی
• تمرکز روی روند

توسعه سازمانی این سازمان را ملزم به سرمایه گذاری در زمان و تحقیق خوب می کند و این به اندازه پیشگیری از آن برای بی تحرکی سازمانی نیست. برخی از تکنیک ها و مداخلات به کار گرفته شده توسط بخش های توسعه سازمانی موارد زیر را شامل می شود:

• آموزش حساسیت. این آموزش است که به دنبال تغییر رفتار از طریق تعامل گروه بدون ساختار است. هدف این است که آگاهی بیشتری از رفتار خودشان و نحوه درک دیگران از آنها را برای تسهیل ادغام بهتر بین افراد و سازمان فراهم کنیم.
• بازخورد نظرسنجی. استفاده از پرسشنامه ها برای شناسایی اختلافات بین درک اعضای ، با بحث و راه حل های زیر.
• تیم سازیتعامل زیاد بین اعضای تیم برای افزایش اعتماد و باز بودن.
• توسعه بین گروهی. اینها تلاش هایی برای تغییر نگرش ، کلیشه ها و برداشت هایی است که گروه ها از یکدیگر دارند.
• تحقیق قدردانیاین فرایند به دنبال شناسایی خصوصیات و نقاط قوت یک سازمان است که بر روی آن می توان عملکرد عملکرد را ایجاد کرد. استعلام معمولاً شامل استراتژی با کارمندان در مورد بهبود عملکرد و ایده آل های "وضعیت آینده" است.

مدیریت بحران

مدیریت بحران واقعاً فقط مدیریت تغییر برنامه ریزی نشده است. هنگامی که مدیران ناموفق حرکت بعدی رقیب خود را پیش بینی می کنند یا محیط را به طور دقیق نمی خوانند ، می تواند یک بحران رخ دهد. همچنین می تواند به عنوان نتیجه اینرسی سازمانی رخ دهد.

با سالم نگه داشتن سازمان می توان از مدیریت بحران جلوگیری کرد. یعنی اجازه نمی دهد انعطاف پذیر شود و مقدار مشخصی از درگیری را به منظور جلوگیری از نارضایتی و تازه نگه داشتن نوآوری با تشویق آزمایش و ایجاد ایده های جدید با ایده های جدید تزریق کند.

لطفاً توجه داشته باشید که این به هیچ وجه به بحران روابط عمومی اشاره نمی کند."بحران ها" مانند مسئله فولکس واگن که انتشار بیش از حد خودروهای آنها را پوشش می دهد ، یا قضاوت ضعیف لس مووو با جنس مخالف در CBS ، یک نوع متفاوت از حیوانات است و نه آنچه در اینجا صحبت می کنیم.

سوال تمرین

سازمان هایی که می توانند تغییر را پیش بینی کنند ، مقاومت را به حداقل برسانند و از طرف دیگر بیرون بیایند ، به مراتب بیشتر موفق هستند. تقریباً همیشه ، آن دسته از شرکتهایی که از مدیریت تغییر ضعیف رنج می برند ، عواقب مالی را متحمل می شوند و اغلب منجر به بستن درهای خود می شوند. در بخش بعدی ، ما به چند شرکت که با تغییر ، تصمیماتی که گرفته اند و نحوه عملکرد آن برای آنها ، نگاهی خواهیم انداخت.

1. Teerlink ، Rich."رهبری هارلی به نوبه خود."بررسی تجارت هاروارد. ژوئیه/آگوست 2000. دسترسی به 26 آوریل 2019. https://hbr. org/2000/07/harleys-leadership-u-tu.↵
2. استات ، نیک."مارک زاکربرگ فقط از بیانیه جدید ماموریت فیس بوک رونمایی کرد."آستانه22 ژوئن 2017. دسترسی به 26 آوریل 2019. https://www. theverge. com/2017/22/15855202/facebook-ceo-mark-zuckerberg-new-mission-statement-groups.↵
3. تاونزند ، متیو."مدیرعامل Lowe اکنون پزشکی را برای گرفتن خرده فروشان به صورت محکم تر می کند."بلومبرگ22 آگوست 2018. دسترسی به 26 آوریل 2019. https://www. bloomberg. com/news/articles/2018-08-22/lowe-s-ceo-takes-medicine-now-to-get-retailer-on-پائون کردن پا.↵
4. تاونزند ، متیو."مدیرعامل Lowe اکنون پزشکی را برای گرفتن خرده فروشان به صورت محکم تر می کند."بلومبرگ22 آگوست 2018. دسترسی به 26 آوریل 2019. https://www. bloomberg. com/news/articles/2018-08-22/lowe-s-ceo-takes-medicine-now-to-get-retailer-on-پائون کردن پا.↵

• مدیریت تغییر. تألیف شده توسط: گروه یادگیری آزادی. ارائه شده توسط: Lumen Leaing. مجوز: CC توسط: انتساب
• تصویر: نیروهای تغییر. ارائه شده توسط: Lumen Leaing. مجوز: CC توسط: انتساب
• تصویر: مدل سه مرحله ای لوینز. ارائه شده توسط: Lumen Leaing. مجوز: CC توسط: انتساب
• تصویر: نمودار سه مرحله ای لوینز. ارائه شده توسط: Lumen Leaing. مجوز: CC توسط: انتساب
• تصویر: برنامه هشت مرحله Kotter. ارائه شده توسط: Lumen Leaing. مجوز: CC توسط: انتساب
• تصویر: تحقیقات عمل. ارائه شده توسط: Lumen Leaing. مجوز: CC توسط: انتساب

• قدرتمندترین کلمهتألیف شده توسط: راس Findon. ارائه شده توسط: Unsplash. واقع در: https://unsplash. com/photos/mg28olyfghi. مجوز: CC0: هیچ حقوقی محفوظ است. شرایط مجوز: مجوز Unsplash
• حرکت ساعت زمان. نویسنده: عکس آزاد. ارائه شده توسط: Pixabay. واقع در: https://pixabay. com/photos/time-clock-movement-motion-1246003/. مجوز: CC0: هیچ حقوقی محفوظ است. شرایط مجوز: مجوز Pixabay
• بدون عنواننویسنده: Rawpixel. ارائه شده توسط: Pixabay. واقع در: https://pixabay. com/photos/hand-business-plan-business-3190204/. مجوز: CC0: هیچ حقوقی محفوظ است. شرایط مجوز: مجوز Pixabay
• cogsنویسنده: Mustangjoe. ارائه شده توسط: Pixabay. واقع در: https://pixabay. com/photos/gears-cogs-machine-machinery-1236578/. مجوز: CC0: هیچ حقوقی محفوظ است. شرایط مجوز: مجوز Pixabay
• پله ها. تألیف شده توسط: Gerd Altmann. ارائه شده توسط: Pixabay. واقع در: https://pixabay. com/illustrations/stairs-silhouettes-human-upward-70509/. مجوز: CC0: هیچ حقوقی محفوظ است. شرایط مجوز: مجوز Pixabay
• آموزش تجارت. تألیف شده توسط: Gerd Altmann. ارائه شده توسط: Pixabay. واقع در: https://pixabay. com/photos/business-fice-training-problem-3694993/. مجوز: CC0: هیچ حقوقی محفوظ است. شرایط مجوز: مجوز Pixabay

مجوز

15. 2 مدیریت تغییر توسط تحصیلات تکمیلی تحت مجوز بین المللی Creative Commons Attribution 4. 0 مجوز دارد ، به جز مواردی که در غیر این صورت ذکر شده است.