هنگامی که مدیران مسئول یک شرکت تصمیم به ورود به کشور جدید گرفتند ، باید تصمیم بگیرند که چگونه به بهترین وجه این کار را انجام دهند. پنج گزینه اساسی در دسترس است: (1) صادرات ، (2) ایجاد یک شرکت تابعه کاملاً متعلق به ، (3) حق رای دادن ، (4) صدور مجوز و (5) ایجاد یک سرمایه گذاری مشترک یا اتحاد استراتژیک (شکل 7. 25 "گزینه های ورود به بازار"). این گزینه ها از نظر میزان کنترل یک بنگاه نسبت به عملکرد خود ، هزینه اولیه ورود ، میزان ریسک درگیر و چه سهم از سود این عملیات شرکت می کند.

شکل 7. 25: گزینه های ورود به بازار [توضیحات تصویر]

صادر کردن

صادرات شامل ایجاد کالا در کشور وطن یک شرکت و سپس ارسال آنها به کشور دیگری است. پس از رسیدن کالا به سواحل خارجی ، نقش صادرکننده به پایان رسید. یک شرکت محلی سپس کالاها را به مشتریان محلی می فروشد. بسیاری از بنگاه هایی که در خارج از کشور گسترش می یابند ، به عنوان صادرکنندگان شروع می کنند زیرا صادرات روشی کم هزینه را ارائه می دهد تا دریابند که محصولات یک شرکت برای سایر سرزمین ها برای مشتریان جذاب هستند یا خیر. به عنوان مثال ، برخی از خودروسازان آسیایی ابتدا از طریق صادرات وارد بازار ایالات متحده شدند. شرکت های کوچک ممکن است به صادرات اعتماد کنند زیرا این یک گزینه کم هزینه است.

شکل 7. 26: صادرات اغلب به کشتی های باری عظیم مانند این متکی است.

هنگامی که محصولات یک شرکت در یک کشور خاص قابل استفاده بودند ، صادرات اغلب نامطلوب می شود. بنگاهی که کالاهای خود را صادر می کند ، پس از انتقال به یک شرکت محلی برای فروش محلی ، کنترل آنها را از دست می دهد. این توزیع کننده محلی ممکن است با مشتریان ضعیف رفتار کند و از این طریق به برند شرکت آسیب برساند. همچنین ، یک صادرکننده فقط وقتی کالاهای خود را به یک شرکت محلی می فروشد ، نه وقتی کاربران نهایی کالا را خریداری می کنند. مدیران ممکن است شرکت خود را به جای یک توزیع کننده محلی بخواهند تا از سود حاصل از فروش محصولات به مشتریان شخصی بهره مند شوند.

مجوز

در حالی که حق رای دادن گزینه ای در صنایع خدماتی است ، مجوز بیشتر در صنایع تولیدی استفاده می شود. صدور مجوز شامل اعطای یک شرکت خارجی است که در ازای هزینه ای برای ایجاد محصول یک شرکت در یک کشور خارجی ایجاد کند. این روابط اغلب بر فناوری ثبت شده متمرکز است. بنگاهی که مجوز را اعطا می کند ، از جذب بسیاری از هزینه های راه اندازی خودداری می کند ، اما به طور معمول کنترل خود را در مورد نحوه استفاده از فناوری آن از جمله کنترل کیفیت از دست می دهد. سود محدود به هزینه هایی است که از شرکت محلی جمع می کند و بنگاه ها باید از میزان خطر از دست دادن مالکیت معنوی آگاه باشند.

یک نمونه تاریخی شامل مجوز نشان می دهد که چگونه می توان وقایع را در عرصه بین المللی تغییر داد. در زمان تسلیم ژاپن به ایالات متحده و متحدانش در سال 1945 ، جنگ جهانی دوم زیرساخت های صنعتی این کشور را فلج کرده بود. در پاسخ به این مشکل ، شرکت های ژاپنی فناوری زیادی را به ویژه از طرف شرکت های آمریکایی وارد کردند. هنگامی که جنگ کره در اوایل دهه 50 آغاز شد ، ارتش آمریکا با استفاده از فناوری دارای مجوز به جیپ های ساخته شده در ژاپن اعتماد کرد. تنها در چند سال ، یک دشمن فانی به یک متحد ارزشمند تبدیل شده بود.

حق رای دادن

شکل 7. 27: حق رای دادن: صادرات پیشرو در آمریکا [توضیحات تصویر]

حق رای دادن توسط بسیاری از بنگاهها که در صنایع خدماتی برای ایجاد حضور در سراسر جهان رقابت می کنند ، مورد استفاده قرار گرفته است (شکل 7. 27 "حق رای دادن: صادرات پیشرو در آمریکا"). مترو ، فروشگاه UPS و هتل های هیلتون فقط تعدادی از بنگاه هایی هستند که این کار را انجام داده اند. حق رای دادن شامل یک سازمان (به نام یک حق رای دادن) است که حق استفاده از نام تجاری ، محصولات و فرآیندهای خود را به سایر سازمان ها (معروف به حق رای دادن) در ازای پرداخت پیش رو (هزینه حق رای دادن) و درصدی از درآمدهای حق رای دادن (یک حق رای دادن) (هزینه حق امتیاز).

حق رای دادن روشی جذاب برای ورود به بازارهای خارجی است زیرا به سرمایه گذاری مالی کمی توسط فرانشیزور نیاز دارد. در واقع ، حق رای دادن محلی باید اکثریت قریب به اتفاق هزینه های مرتبط با راه اندازی و راه اندازی مشاغل خود را بپردازد. در روند نزولی ، تصمیم به حق رای دادن به این معنی است که یک شرکت فقط بخش کوچکی از سود حاصل از نام تجاری خود را از آن لذت می برد. همچنین ، حق رای دادن محلی ممکن است به گونه ای رفتار کند که حق رای دادن آن را تأیید نکند. به عنوان مثال ، KFC هنگام شروع فروش ظروف ماهی بدون تأیید KFC ، از برخی از حق رای دادن های خود در آسیا عصبانی شد. رفع چنین مشکلاتی اغلب دشوار است زیرا قوانین در بسیاری از کشورها از مشاغل محلی حمایت می کنند. همچنین ، حق رای دادن فقط در صورتی که به حق رای دادن با یک مدل تجاری ساده و مؤثر ارائه شود ، موفق هستند. بنابراین مدیران باید از طریق حق رای دادن تا زمانی که فرمول آنها کامل شود ، از گسترش بین المللی خودداری کنند.

با این حال ، هیچ فرنچایز یک سازنده پول ناعادلانه نیست. تیم هورتونز ، بزرگترین رستوران فست فود کانادا ، در سال 2009 همکاری با زنجیره لبنیات آمریکایی Cold Creamery Creamery را آغاز کرد ، اما این وابستگی را در سال 2014 به پایان رساند. تیم هورتونز حدود 3600 فروشگاه در کانادا ، تقریباً 900 در ایالات متحده و حدود 40 نفر در این کشورخلیج فارس. در ابتدا ، فروشگاه های ایالات متحده نتیجه گسترش طبیعی در مناطق مرزی کانادا بودند. با این حال ، در سال 2010 ، تیم هورتونز اعلام کرد که به دلیل رقابت زیاد در منطقه نیوانگلند ، 36 فروشگاه در شمال شرقی ایالات متحده را تعطیل می کند. این فروشگاه ها ، که اکنون بسته شده اند ، کمتر از نیمی از شرکت متوسط در هر فروشگاه تولید می کنند. در این اطلاعیه ، این شرکت اظهار داشت که تلاش های خود را در بازارهای اصلی خود مانند غربی کانادا متمرکز خواهد کرد. برای این منظور ، در سال 2014 ، این شرکت از افتتاح برنامه ریزی شده 500 فروشگاه دیگر در کانادا خبر داد و بازگشت به ایالات متحده با 300 فروشگاه جدید نیز در آنجا افتتاح شد (شاو ، 2014).

استراتژی در فیلم ها

گونگ هو

آیا کارگران آمریکایی می توانند تحت مدیریت ژاپن زنده بمانند؟اگرچه این به نظر می رسد فرضیه یک نمایش تلویزیونی واقعیت بد ، این سؤال برای جنرال موتورز (جنرال موتورز) و تویوتا در اوایل دهه 1980 مورد توجه قانونی قرار گرفت. جنرال موتورز در آن زمان تلاش می کرد تا با اتومبیل های ارزان قیمت ، قابل اعتماد و با سوخت تولید شده توسط شرکت های ژاپنی رقابت کند. در همین حال ، تویوتا نگران این بود که دولت ایالات متحده تعداد خودروهای خارجی را که می توانند وارد کنند محدود کند. برای پرداختن به این مسائل ، این شرکت ها در سال 1984 با هم کار کردند تا یک کارخانه GM را در Fremont ، کالیفرنیا باز کنند که اتومبیل های هر دو شرکت را در یک تسهیلات تولید می کند. این گیاه بدترین مجری در سیستم جنرال موتورز بوده است. با این حال ، تحت مدیریت تویوتا ، کارخانه جدید تولید موتور متحد (NUMMI) به بهترین کارخانه مرتبط با جنرال موتورز تبدیل شد - با استفاده از همان کارگران مانند گذشته! علیرغم موفقیت نهایی Nummi ، کارخانه تولید مشترک دردهای در حال رشد قابل توجهی را تجربه کرده است که ناشی از تفاوت های فرهنگی بین مدیران ژاپنی و کارگران آمریکایی است.

داستان NUMMI الهام بخش فیلم سال 1986 گونگ هو بود که در آن یک کارخانه تولید اتومبیل بسته در هادلیویل ، پنسیلوانیا ، توسط شرکت اتومبیل ژاپنی Assan Motors بازگشایی شد. در حالی که Assan Motors و کارگران هادلیویل هر دو از این سرمایه گذاری هیجان زده بودند ، هیچکدام برای اختلافات بین این دو فرهنگ آماده نبودند. به عنوان مثال ، کارگران ژاپنی وقتی اشتباه می کنند ، احساس شرمندگی می کنند. هنگامی که مدیر Oishi Kazihiro نتوانست اهداف تولید را برآورده کند ، وی با "روبان شرم" مجازات شد و مجبور شد از کارمندان خود عذرخواهی کند که آنها را رها کرد. در مقابل ، کارگران آمریکایی در این فیلم به احتمال زیاد اقتدار مدیریتی را رد می کردند ، مستعد جنگ در محل کار و مخالف گرفتن میانبرها نبودند.

هنگامی که مدیران Assan Motors تلاش کردند تا کالریسیک های صبحگاهی را تأسیس کنند و اصرار داشتند که کارمندان دیر و بدون پرداخت هزینه اضافه کار می کنند ، کارگران آمریکایی این سیاست ها را به چالش کشیدند و سرانجام از خط تولید خارج شدند. شکست نزدیک Assan Motors نتیجه تفاوت در هنجارها و ارزش های فرهنگی بود. گونگ هو ارزش درک و ایجاد اختلافات فرهنگی را برای تسهیل همکاری موفق فرهنگی ، ارزشی که در زندگی واقعی توسط Nummi تحقق یافته است ، نشان می دهد.

شکل 7. 28: خط مونتاژ فورد موستانگ

سرمایه گذاری های مشترک و اتحادهای استراتژیک

در هر گزینه ورود به بازار ، یک شرکت باید بین حفظ کنترل قوی عملیات (شرکت تابعه کاملاً متعلق به) یا تبدیل بیشترین کنترل به یک شرکت محلی (صادرات ، حق رای دادن و مجوز) را انتخاب کند. با این حال ، در بعضی موارد ، مدیران می دانند که همکاری نزدیک با یک یا چند شریک محلی در یک سرمایه گذاری مشترک یا یک اتحاد استراتژیک مفید باشد. در یک سرمایه گذاری مشترک ، هر دو یا چند سازمان در ایجاد یک نهاد جدید نقش دارند. در یک اتحاد استراتژیک ، شرکت ها با هم همکاری می کنند ، اما هیچ سازمان جدیدی تشکیل نمی شود. در هر دو مورد ، شرکت و شریک محلی یا شرکای آن دارای اختیارات تصمیم گیری ، کنترل عملیات و هرگونه سود حاصل از این رابطه هستند.

سرمایه گذاری های مشترک و اتحادهای استراتژیک به ویژه هنگامی جذاب است که یک شرکت معتقد است که همکاری نزدیک با افراد محلی دانش مهمی را در مورد شرایط محلی فراهم می کند و پذیرش درگیری آنها توسط مقامات دولتی و مصرف کنندگان را تسهیل می کند. در اواخر دهه 1980 ، چین برای ورود مشاغل آمریکای شمالی بازار سختی بود. مدیران KFC چین را به عنوان یک کشور جذاب می دیدند زیرا مرغ عنصر اصلی رژیم های غذایی چینی است. KFC پس از در نظر گرفتن گزینه های مختلف برای ورود به چین با اولین رستوران خود ، تصمیم گرفت با سه سازمان محلی یک سرمایه گذاری مشترک ایجاد کند. KFC متعلق به 51 درصد از سرمایه گذاری بود. در صورت بروز اختلافات در صورت بروز بیش از نیمی از این عملیات ، سودمند بود. یک بانک چینی 25 درصد ، دفتر گردشگری محلی 14 درصد و 10 درصد نهایی متعلق به یک تولید کننده مرغ محلی بود که کالای غذایی خود را با امضای خود تهیه می کرد.

داشتن این سه شریک محلی به KFC کمک کرد تا در روند نظارتی دست و پا گیر که در آن وجود داشت ، حرکت کند و به شرکت آمریکایی اجازه داد تا در برابر نظارت مقامات محتاط چینی مقاومت کند. با وجود این مزایا ، هنوز بیش از یک سال طول کشید تا فروشگاه ساخته و تصویب شود. با این حال ، هنگامی که در سال 1987 باز شد ، KFC یک موفقیت فوری در چین بود. هرچه اقتصاد چین به تدریج بیشتر و بیشتر باز شد ، KFC یک ذینفع بزرگ بود. در اواخر سال 1997 ، KFC 191 رستوران را در 50 شهر چینی اداره کرد. با شروع سال 2011 ، تقریباً 3200 KFC در 850 استناد چینی پخش شد. تقریباً 90 درصد از این رستوران ها کاملاً متعلق به شرکتهای تابعه KFC هستند-نشانه ای واضح از میزان انجام کار در چین در طی بیست و پنج سال گذشته تغییر کرده است.

شکل 7. 29: از اوایل سال 2011 ، KFC به طور متوسط هر هجده ساعت یک فروشگاه جدید در چین افتتاح می کرد.

ایجاد یک شرکت تابعه کاملاً متعلق به

یک شرکت تابعه کاملاً متعلق به یک عملیات تجاری در یک کشور خارجی است که یک شرکت کاملاً متعلق به آن است. یک شرکت می تواند از طریق یک سرمایه گذاری گرینفیلد ، یک شرکت تابعه کاملاً متعلق به آن را توسعه دهد ، به این معنی که این شرکت کل عملیات را ایجاد می کند. احتمال دیگر خرید یک عملیات موجود از یک شرکت محلی یا یک اپراتور خارجی دیگر است.

صرف نظر از این که یک شرکت یک شرکت تابعه کاملاً متعلق به "از ابتدا" ایجاد می کند یا یک عملیات موجود را خریداری می کند ، داشتن یک شرکت تابعه کاملاً متعلق به آن می تواند جذاب باشد زیرا شرکت کنترل کامل بر عملکرد را حفظ می کند و تمام سود (یا ضرر) را حفظ می کند که این امر را حفظ کند. این عملیات باعث می شود. با این حال ، یک شرکت تابعه کاملاً متعلق به آن می تواند کاملاً خطرناک باشد ، زیرا شرکت باید تمام هزینه های مورد نیاز برای تنظیم و بهره برداری از آن را بپردازد. به عنوان مثال ، کیا 1 میلیارد دلار برای ساخت کارخانه ایالات متحده خود هزینه کرد. بسیاری از بنگاهها تمایلی به صرف چنین مبلغی ، به ویژه در کشورهای بی ثبات تر ندارند ، زیرا می ترسند که ممکن است هرگز سرمایه گذاری های خود را جبران کنند.