سه عامل مؤثر بر موفقیت در تغییر سازمانی

به تازگی ، یک مشتری مشاوره بالقوه برای او و تیمش مشاوره رایگان را برای بحث در مورد پروژه برای "بهبود مدیریت تغییر" در سازمان خود برنامه ریزی کرده است. وقتی از آنها خواستم درباره آنچه که وظیفه انجام آن را داشتند ، به من بگویند ، پاسخ های مختلفی را ارائه دادند.

برخی اظهار داشتند که آنها در تلاش برای بهبود ارتباط بین ادارات یا تلاش برای کاهش اشتباهات شرم آور با مشتری بودند. برخی دیگر پیشنهاد کردند که آنها فقط نیاز به بیرون کشیدن صفحه گسترده استفاده شده در یک بخش به همه بخش های دیگر دارند. برخی دیگر احساس می کردند که همه به آموزش مدیریت تغییر نیاز دارند. دیگران مطمئن نبودند. برخی راه حل های واضح و ساده را دیدند. دیگران مشکلات را دیدند. هنوز دیگران فکر می کردند که باید نگاهی عمیق تر به همه آن بیندازند. سردرگمی در هوا بود. ناامیدی ها رشد کردند.

وقتی از اصطلاحات تغییر و مدیریت تغییر استفاده می کنیم ، این تصور را می دهیم که آنها مفاهیم یا شیوه های مفرد هستند. در واقعیت ، این اصطلاحات سیستم هایی را با بخش های زیادی نشان می دهد. به آن فکر کنید مانند جهش بندها و آداپتورها در پشت رایانه. هنگامی که رایانه ، دوربین فیلمبرداری ، بلندگوها و نظارت به خوبی با هم کار می کنیم ، ما به قطعات و قسمت های سیستم فکر زیادی نمی کنیم. اما وقتی برای اولین بار آن را تنظیم کردیم - یا وقتی مشکلی وجود دارد - ما باید ظروف سرباز را حل کنیم و مشخص کنیم که چه کاری را انجام می دهد تا کارها را انجام دهد.

به همین ترتیب ، اولین قدم در هر تلاش تغییر ، حل و فصل کردن جهش ایده ها ، مفاهیم ، مشکلات ، راه حل ها و الزامات در بخش های قابل فهم است که می توانیم با آنها کار کنیم.

از سه سوال به عنوان راهنما استفاده کنید

خوشبختانه ، محققان تغییر چارچوبی را برای انجام این کار به ما ارائه می دهند. متفکران مختلف به این مفاهیم متفاوت اشاره می کنند ، اما من اغلب از ایده های ارائه شده توسط آشیل ارمنکی و همکاران استفاده می کنم. آنها نشان می دهند که ما باید تغییرات موفقیت آمیز را به عنوان سه مؤلفه مرتبط - محتوا ، فرآیند و زمینه مشاهده کنیم.

از این طریق ، ما می توانیم سه سؤال را بدست آوریم که به ما امکان می دهد روند طراحی و اجرای یک تلاش تغییر سازمانی را شروع کنیم. نکته مهم این است که اغلب برای روشن شدن پاسخ به این سؤالات ، زمان و تلاش لازم است - و پاسخ ها به هم وابسته هستند. بنابراین برای برخی از تکرار آماده شوید.

سه سوال ، به ترتیب خاصی ، عبارتند از:

محتوا: چه راه حل تغییر را اجرا می کنیم و چرا؟

محتوا مربوط به آنچه ما اجرا می کنیم - فرآیند ، سیستم ، سیاست ، ساختار یا استراتژی - به طور کلی و در نهایت اصطلاحات خاص. این همچنین شامل چرا ما در حال تغییر هستیم. مشکلی که ما برای حل آن تلاش می کنیم چیست؟اگر این تغییر موفقیت آمیز باشد از نظر مادی متفاوت خواهد بود؟پاسخ های واضح به این سؤالات برای طراحی تلاش تغییر و برقراری ارتباط مؤثر آن ضروری است.

فرآیند: چگونه ما از فرزندخواندگی و استفاده موفقیت آمیز از تغییر برای ایجاد نتایج مورد نظر خود پشتیبانی خواهیم کرد؟

فرایند صحبت می کند که چگونه ما در مورد ایجاد تغییر در سازمان پیش خواهیم رفت. شیوه های مدیریت تغییر در این زمینه قرار می گیرد-همه چیز از اندازه گیری ، آموزش و مربیگری گرفته تا مدیریت ذینفعان و تصمیم گیری. فرآیند تفاوت بین "اجازه دادن به آن" در مقابل "ایجاد آن" ، برای نقل قول مردمی است.(حدس بزنید کدام یک به طور مرتب منجر به نتایج بهتر می شود؟)

محتوای و روند تغییر باید انتخاب شود و متناسب با سازمان طراحی شود. این امر مستلزم بررسی سوال سوم است.

سه سوال برای شروع تغییر کار

زمینه: عوامل مهم داخلی و خارجی که باید بر تصمیمات ما در مورد محتوا و فرآیند تأثیر بگذارند چیست؟

زمینه بیانگر عوامل مختلفی است - سطح فعلی عملکرد ، اعتماد رهبری ، مدیران و همسالان ، تاریخ با تغییر - و افراد موجود در آن - سطح مهارت فنی مربوطه ، سازگاری با تغییر ، رضایت شغلی. این همچنین منعکس کننده عوامل خارجی مانند نیروهای رقابتی ، نظارتی یا اقتصادی است.

شناسایی مهمترین عوامل زمینه ای برای هر تغییر معین بسیار مهم است زیرا آنها می توانند بر هر دو راه حل خاص که ما برای اجرای آن انتخاب می کنیم تأثیر بگذارد و چرا ما آن را اجرا می کنیم. بیایید چند مثال را در نظر بگیریم.

تغییر در الزامات نظارتی یا افزایش رقابت ممکن است سازمانی را با انتخاب کمی جز تغییر ایجاد کند."چرا" تغییر در چنین زمینه هایی ممکن است مشهود باشد. با این حال ، یک "سکوی سوزان" همیشه وجود ندارد. بعضی اوقات رانندگان داخلی سازمان های انگیزشی برای ایجاد تغییرات وجود دارند.

سازمانی با سطح پایین مهارت موجود در یک منطقه فنی مربوطه یا زمان محدود ممکن است نیاز به انتخاب راه حل تغییر داشته باشد که کمتر از سازمانی باشد که سالها را صرف جذب استعداد با مهارت های پیشرفته برای حمایت از فرزندخواندگی یا استفاده از یک است. راه حل پیچیده تر.

رویکرد مدیریت تغییر در یک سازمان با اعتماد به نفس کم و بیزاری پرخطر ممکن است کاملاً متفاوت از آنچه در یک سازمان چابک تر با سابقه موفقیت در تغییر طراحی شده است.

هر زمان که تلاش جدیدی را شروع کنیم ، ارزشمند است که پاسخ این سه سؤال را مستند کنیم. با این وجود ، بهتر است که یک بحث گروهی یا رهبران مصاحبه را تسهیل کند تا نظرات خود را بپرسید. برای دریافت دیدگاه های مختلف آماده باشید - متحد کردن این موارد در یک مفهوم منسجم تغییر اولین گام برای تهیه یک سازمان برای ایجاد موفقیت با موفقیت است.

این مقاله در ابتدا در 22 مارس 2017 منتشر شد. در تاریخ 24 ژوئن 2021 به روز شد. سازمان با سابقه موفقیت در تغییر.